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正文 拼多多13000亿：那一波VC赢了 早年间参与拼多多的一众投资人，要么一战成名，要么一战封神，即便是中途上车也依然赚得盆满钵满。 这可能是让投资人震撼的一夜。昨晚（11月29日），拼多多开盘涨超4%，市值飙至1924亿美元，超越阿里巴巴，一度跃升为美股市值最大的中概股。截止收盘，拼多多市值回落到1883亿美元（约合人民币1.3万亿元），距阿里仅一步之遥。这是足以载入史册的一幕。如今回头来看，拼多多几乎缔造了互联网时代最后一波VC盛宴——高榕资本、红杉中国、IDG资本、腾讯投资、凯辉基金、新天域资本、光速光合等凭此一役收获了丰厚回报。早年间参与拼多多的一众投资人，要么一战成名，要么一战封神，即便是中途上车也依然赚得盆满钵满。拼多多的崛起与逆袭，也在潜移默化间鼓舞了正在埋头前行的万千创业者。历史性一幕一夜涨2000亿，首超阿里还要从拼多多的三季度财报说起。刚刚过去的11月28日晚间，拼多多第三季度财务报告出炉。数据显示，公司三季度营收为688.4亿元，同比增长93.9%；实现美国通用会计准则口径净利润155.4亿元，同比增长47%，净利润率为22.6%；经调整净利润129.74亿元。就三大电商巨头同期增速来对比，阿里为8.5%，京东为1.7%，相比之下，拼多多的营收增速同比去年接近翻番，在如今存量竞争的电商市场里可谓是相当炸裂的存在。拼多多增速如此迅猛，业界不约而同提到了一个业务——Temu。虽然从财报上来看，拼多多各项业务的具体收入没有详细披露，但一二级市场已经流出不少分析，从总体业务增长以及此前海外业务的GMV来看，Temu无疑是拼多多三季度财报的重要贡献者。曾有分析师称，今年拼多多来自Temu的收入已经超过160亿美元，中金公司在不久前预测，Temu 2023年GMV有望达180亿美元，相当于竞争对手Shein公司2022年GMV的60%。如此巨大的体量，却来自一个在2022年9月初才问世的海外业务，增长属实惊人。而进一步来看，688.4亿元的营收里，拼多多在线营销服务及其他收入396.9亿元，同比增长39%；交易服务收入291.5亿元，同比增长315%。而交易服务的构成，主要包括多多买菜佣金收入、Temu收入以及部分百亿补贴的佣金。营收利好直冲股市，当天美股开盘，拼多多股价大涨18.08%，总市值达到1846.74亿美元，一夜间暴涨281.7亿美元（约合人民币2000亿元）。彼时这一市值就已经逼近阿里巴巴美国市场的1954.40亿美元，远超京东集团443.21亿美元。而昨晚，拼多多开盘涨超4%，市值飙至1924亿美元，一度超越阿里巴巴，留下这一幕极具历史性的画面。VC史上一个超高回报案例拼多多打了一场漂亮仗，让所有人震撼不已，包括早年间的VC投资人。当年重仓押注的他们，一定未曾设想过这一幕。昨晚，拼多多一位重要早期投资人在朋友圈发文感慨——看了IPO前的4次投资，6个版本的model，极限size到了三分之一BABA，当然不知道有Temu。“创业者一次次创造奇迹”。回想2018年夏天，成立仅三年的拼多多，完成了纳斯达克敲钟上市。那一晚，一手缔造这只最猛独角兽的黄峥并未出现在IPO敲钟的第一现场，而是在上海与员工、消费者、投资人等远程共同见证了这样的高光时刻。这一记IPO，是中概股可以载入史册的记录。于身后投资人而言更是意义非凡——他们在拼多多不被看好、不被看懂的时期多轮出手，在极短的时间内收获了巨大的回报。沿着时间线，创立初期，高榕资本在A轮进入拼多多，并在后续多轮加持；同样投在A轮的还有IDG资本?：芸?2016年，腾讯、光速光合、凯辉基金、MFund魔量资本、新天域资本等参与了拼多多的B轮融资。同年底，红杉中国独家C轮领投拼多多，第二年再联手腾讯领投了拼多多D轮融资，并参与了其IPO阶段的认购。拼多多上市后，高榕资本创始合伙人张震曾在一次访谈中回忆，2015年投资拼多多的时候它的产品还没上线。张震与黄峥相识十几年，“我知道他的从业经验，看到他理解的东西是很多人没有理解的。”后来，拼多多在B轮融资时请了FA，但是大半年都找不到其他人领投，最后高榕索性就直接领投了B轮。最终，高榕资本累计投资拼多多一亿美金，是拼多多上市前除腾讯之外的最大财务投资人。这笔孤注一掷在VC史上尤为经典，即便今天回头看，依旧值得回味。据我所知，拼多多为身后的VC机构创造了百亿级人民币的高额回报，这样的数字放在整个创投江湖，堪称稀缺。同样大赢家还有红杉中国。早在2016年末，红杉就参与了对拼多多投资，前后累计三轮。“我们刚开始投拼多多的时候，其估值到了10亿美金，当时很多人认为几十亿美金就是大部分优秀电商的终极天花板。但红杉内部的判断是拼多多的发展才刚刚开始。如果没有对电商有深刻的理解，很难达成这个共识。”多年前，红杉中国合伙人郭山汕向投资界讲述这段往事。郭山汕对黄峥印象深刻，“一个创始人的逆向思维能力和化繁为简能力，可以产生巨大的能量。”而黄峥的人生导师——段永平，也难得感慨。今天清晨，段永平在其雪球个人账号“大道无形我有型”中回复网友评论表示：“我搞不懂拼多多，可能有点像巴菲特搞不懂微软一样。”亦师亦友，段永平投拼多多回报丰厚，他也十分期待拼多多未来的样子。当然，所有人都拭目以待。TMT时代一抹余晖下一个拼多多在哪里？如果说拼多多是TMT时代一抹余晖，那么还未上市的字节跳动和SHEIN，可能是VC在互联网最后两笔传奇投资。SHEIN，至今最低调的独角兽公司。成立至今，身后站着IDG资本、红杉中国、老虎环球基金、Coatue、穆巴达拉等知名机构。今年5月，《华尔街日报》报道SHEIN在最新一轮融资中融资20亿美元，由红杉资本、泛大西洋投资和阿布扎比主权财富基金穆巴达拉共同主导。一直以来，有关于SHEIN在筹备IPO的传闻甚嚣尘上。不过，SHEIN并未证实即将IPO的消息?？梢韵胂?，等到SHEIN正式IPO敲钟的那一天，VC江湖又一经典案例将诞生。据知情人士透露，身后早期投资人将从这笔投资上赚回百亿元人民币的高回报。另一个让VC圈翘首以盼的投资项目是字节跳动。全球最贵独角兽字节跳动的一举一动总能牵动人心，甚至被视为某种风向标。它的上市进程，更是外界关注的焦点。在风云变幻之中，这家超级独角兽正在面临着更多可能性。一位投资人曾对《财经》分析，“在某些方面，字节跳动和拼多多是两个极端，一类是不去了解人性，借助管理工具和方法论碾压；反面是极致了解和利用人性。”即便争议种种，都掩盖不了两家公司创造的神话。时易世变，互联网的反转总是急促而出人意料。如今，黄峥和张一鸣都已经退居二线，而两家公司还在逆势上涨。随着TMT逐渐淡出投资圈，难以预测，下一个颠覆人类生活方式、为投资人贡献百倍回报的公司会来自哪一个领域。多年后再追溯互联网的漫漫长路，这一刻，或许将被载入史册。 本文来源投资界，作者：杨文静 周佳丽，原文：https://news.pedaily.cn/202311/526330.shtml 【本文为投资界原创，网页转载须在文首注明来源投资界（微信公众号ID：PEdaily2012）及作者名字。微信转载，须在微信原文评论区联系授权。违规转载必究责。】1400亿京东方做LP了

正文 红杉分享：以技能为中心，重新定义组织 一种从工作（job）转变为技能（skill）的新模式，它能够通过匹配员工的技能与组织的总体目标，帮助组织保持竞争力和灵活性，也为员工实现自我价值提供了新渠道。 在过去，“工作”是由一系列重复性的任务组成的。这种传统的工作结构在过去行之有效，但在知识、创造力和团队合作更为重要的今天，它就显得过于僵化、忽视创新。再加上技术进步的驱动，我们的工作方式逐渐被AI、数据分析和数字通信等技术变革，这种旧的、重复性高的工作便无法成为实现自我价值的有效途径。这要求组织需要在多方面丰富员工的学习、成长机会，培养更高层级的能力，满足员工对于“工作”的新期望。另一方面，在市场竞争加剧的当下，如何能够不断满足发展的需求、以更灵活的形式应对挑战，变成了每一个组织都想要解决的难题。今天我们将为大家介绍一种从工作（job）转变为技能（skill）的新模式，它能够通过匹配员工的技能与组织的总体目标，帮助组织保持竞争力和灵活性，也为员工实现自我价值提供了新渠道。以“技能”为中心的组织简单来说，以“技能”为中心的组织可以看作是一种优先考虑结果和可交付成果，而不是标签或具体事务的模式。强调可交付成果，就会自动强调技能和知识，因为它的目的是“解决工作问题”。虽然这并不是什么新理念，但要“正确”或“始终如一”地实施却并非易事——“正确”是指要确保工作由结果和可交付成果来定义，而不是由头衔和具体事务来定义；“始终如一”则是说从*别的组织管理者到最初级的员工，都应一致遵循相同的设计原则。因此，从某种程度上说，以“技能”为中心的组织只是在修复我们原来的以“工作”为中心的组织缺陷。我们可以先通过下面的表格来全面对比一下两者的区别，然后再深入探讨一下为什么我们需要改变的不是“工作内容”（what），而是我们的“工作方式”（how）。以工作为中心的模式中，组织是围绕特定的工作角色构建的，有明确的等级制度和清晰的汇报路径。主要重点是履行与这些特定工作角色相关的职责。招聘、培训和绩效评估都与这些预先确定的角色相关联。而以技能为中心的模式中，组织是围绕员工个人的技能和能力构建的，并非刻板的职位职级或工作描述。这种模式倡导持续学习和发展的文化，将鼓励员工掌握和打磨各种技能。组织层次结构越趋于扁平化，越能够促进鼓励知识共享和创新的协作环境形成。在这种模式下，资源分配、任务分配以及绩效管理，都围绕着通过项目确定的工作需求以及员工的技能和能力展开，从而使组织结构更具活力和适应性，能够快速应对不断变化的市场条件和业务需求。向以技能为中心的模式转变，对组织绩效、创新和包容性都有真实影响：组织绩效? 更强的灵活性：根据不断变化的组织需求和市场动态灵活部署技能，大大提高了组织的灵活性，从而能够更迅速、更有效地应对机遇和挑战。? 优化人才部署：通过更精确地为组织任务与项目匹配员工技能，可以进一步优化人才结构，实现更高的生产率和运营效率。创新? 跨职能协作：以技能为中心的模式所提供的角色流动性促进了跨职能协作，为交流想法、解决问题和创新创造了有利环境。? 多元化技能应用：鼓励个人在不同的环境中应用自己的各种技能，可以产生新颖的解决方案，提高解决问题的能力，从而推动创新，提升竞争优势。包容性? 重视多样化技能：以技能为中心的理念高度重视个人在组织中所带来的多样化技能，促进了一个更加包容的环境，不同的技能和观点都得到重视和利用。? 减少偏见：通过关注技能而非传统的职称或职位等级，组织可以有效减少与招聘、晋升和人才管理流程相关的偏见，促进更加公平和包容的组织文化。? 员工参与度和满意度提升：一个重视和发挥个人独特技能与贡献的工作环境，可以大大提高员工的参与度和满意度，促进积极的组织文化，降低员工流失率。如何实现向以技能为中心的组织转变？向以技能为中心的组织转变，关键常是一些细微的变化，其基本理念就是“换一种方式做同样的事，而取得截然不同的结果”。01打造“共同的技能语言”——我们如何以不同的方式来阐述我们的“能力或潜力框架”？a）制定标准化的技能分类法，对整个组织所需的各种技能和能力进行分类和定义，使每个人都能用同样的话语体系谈论要完成的工作所需要的技能。标准化分类法是取得成功的最重要因素之一。显然，我们这里说的并不是传统定义的能力或潜力框架，而是一种“技能语言”，它能够影响人们如何思考和理解他们所从事的工作。b）发挥内部平台的作用，使所有员工都能使用这种通用技能语言，并通过这种语言清楚地了解组织内部认可的技能和能力。c）为员工和管理人员提供如何使用和理解这种通用技能语言的培训课程，确保其在不同组织级别和职能部门的应用具有一致性。d）将通用技能语言纳入招聘、绩效评估、学习与发展等各种组织流程，确保整个组织运营在“以技能为中心”这件事情上保持一致。02阐明工作期望——怎样写出不同的工作描述（JD和招聘信息）？a）角色介绍与响应式更新：从传统的以工作为中心型的描述过渡到以技能为中心，并不断更新职位角色描述，以反映不断变化的市场或组织战略。以下是一些范例：初级职位旧招聘客户服务代表一名，负责处理客户的咨询和投诉。新招聘一位善于在快速发展的数字客户界面环境中，擅长做数字化沟通、解决问题和维护良好客户关系的人才。中级职位旧招聘市场营销经理，负责管理市场营销活动。新招聘一位精通数字营销战略、数据分析和搜索引擎优化/搜索引擎营销活动，并能适应动态数字营销环境的人才。高级行政职位旧招聘CIO一名，负责指导本组织的技术战略。新招聘在领导数字化转型计划、网络安全风险管理以及根据多变的市场趋势和组织目标调整技术战略方面具有专长的人才。b）持续调整：建立对话机制（如使用数字化沟通平台），让员工可以根据多变的外部环境和所需技能，讨论、检视和调整应对的角色和能力要求。c）始终如一的沟通：确保沟通自始至终使用“新技能语言”，并注重多样化技能的价值，而不是严格死板按职位名称来。不管是内部沟通、培训计划还是绩效评估，都要如此。d）应变式更新：根据不断变化的市场或组织战略，实时调整工作描述。例如，某一项目明确定义就是数字化转型项目，那么其工作描述就要强调数字化素养是预期结果与可交付成果所需的关键技能。e）角色可见性：打造可方便员工查看组织内所有角色（包括每个角色所需的技能以及不同角色之间的技能重叠情况等）的数字化平台，促进对技能需求和潜在职业发展途径的了解。f）各级均明确：不管是高级职位还是一线职位，都要确保明确传达对技能的期望，因为这些职位的工作描述往往比较?：?。例如，明确规定所需的决策或战略规划技能类型。03评估简历——怎么换种方式看简历？a）侧重于技能：在简历中寻找可证明的技能，如项目管理或解决冲突的能力，而不仅仅是某一职位的工作年限。b）能力档案自动化：利用技术创建动态能力档案，当员工通过各种项目获得新技能并得到所解决问题负责人的认可时，档案就会更新，实时反映员工不断发展的新技能。也就是说，不管是项目本身还是分配给各角色的具体目标和可交付成果，都要有对应的可实现自动更新的技能档案。04重新定义学习与发展（L D）——怎么用新的方式开展L D 工作？a）熟练并精通：调整L D计划，强调通过实践项目、练习解决实际问题以及应用式学习，真正掌握、精通实际技能，而不仅仅是参加培训计划和通过培训评估。b）反思性实践：作为持续、动态磨练技能的一种方式，鼓励员工通过与同行对话、导师指导或主动征求反馈等形式，参与反思性实践，尤其是在具体项目工作之前、期间和之后的关键时刻。显然，向“以技能为中心”的模式转变并不是一个战术性的转变，也不是一个议程或措施，而是组织对工作中人的主导观念的根本性转变，它反映在组织如何定义和追求结果与目标上。在实施以技能为中心的模式的过程中，*的障碍（同时也是最有力的推动因素），就是了解如何将这一模式应用到从主管到组织管理者中，尤其是高层——因为这些角色是工作的“设计者”，也是在应用以技能为中心的模式时*挑战性的角色。 【本文由投资界合作伙伴微信公众号：红杉汇授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】投资界处理。欧洲版OpenAI的平衡术