制造费用期末结转的会计分录怎么写？

正文 BAT烧钱败退，上海互联网翻身 当下，上海互联网的崛起，本质上是「帝国时代」的终结，也就是帝国作为一种企业形态，不再适合当下的互联网行业了。 上海互联网的崛起，本质上是「帝国时代」的终结。11月29日，拼多多市值*次超越阿里巴巴，成为了美股市值最高的中国公司。只是市值上的一次擦肩而过，但许多人仿佛看到了中国互联网一个时代的远去，和另一个时代的开始。我想起三年前我做过，主要是针对之前「上海错失了互联网行业，错失了中国商业的未来」这么一个很流行的说法，认为上海互联网还是有机会的。如今我虽然搬离了上海，但现在看来，这个观点是没什么问题的。毕竟拼多多作为中国电商的一极，总部就位于上海长宁。而过去三年，崛起势头最猛的内容社区小红书，则是直接选择了新天地这样一个位于上海市中心，*最潮流最精致的街区。以至于有人说，小红书就是一家具有上海气质的企业。包括上海互联网另一张名片的B站，从Q3财报上看，B站不仅在核心业务数据上继续高歌猛进，扭亏为盈也是指日可待。如果要把游戏公司也算进去的话，你们知道我要说谁，请把「启动」打在评论区。在我看来，这个背后是整个行业核心叙事的变化。过了三年，刚好更新一下思考，重新聊聊这事儿。01前几天我看了一期视频，讲的是为什么互联网行业必须干掉中台。中台这个词的流行，有一半功劳要归给阿里巴巴。2015年，阿里启动中台战略，也就是搭建统一的数据系统和业务?？?，也就是中台，去匹配前台各种各样的应用服务。对当时阿里集团这样一个产品包罗万象，在几乎所有领域都有布局的巨无霸企业来说，中台战略的本质是一处水源供全球，凡是能复用的能力都复用?？孔胖刑ㄕ铰?，阿里成了一个不折不扣的商业帝国。同理腾讯也有类似的战略，只不过它没有阿里这么强的技术能力和组织效率，它搞的是「资本+流量」，也就是用投资和流量资源注入，迅速打造出一批「腾讯系」公司。总之，当年无论是阿里巴巴还是腾讯，走的都是一样的路线。依赖核心企业的能力四处扩张，没有边界?？梢运?，这是中国互联网的「帝国主义」时代。而这个时代，上海既不像杭州深圳，坐拥阿里巴巴或者腾讯，也不像北京先后有百度字节两大帝国。彼时B站还是个小众二次元网站，小红书差点被海淘政策一把出清，至于拼多多，2016年诞生的它压根还没上牌桌。当时，上海互联网公司最亮眼的，恐怕也就是被美团阿里分别收编的大众点评和饿了么。这个阶段，也是上海被诟病「错失互联网」的时期。02为什么上海没有产生互联网巨头，此前有很多人分析过，原因不外乎上海的外企多，金融机构多，*人才都去这些传统行业了，互联网行业吸引力没有那么足。或者就是从文化上找原因，上海文化是打工文化白领文化，白手起家创业不是主流叙事。而我的解释是不太一样。如果研究一下互联网发展史，就会发现，早起巨头的发家史，和当地的商业禀赋息息相关。阿里起于杭州，浙江经商文化发达，小老板多，阿里最早的业务，就是帮小老板们在线上接订单?：罄闯晌缟贪灾?，也是因为先积累了大量的商家资源。腾讯起于深圳，通信行业发达，腾讯一开始做寻呼机业务，后来才转型做线上聊天，成为社交巨头。百度和字节本质都是信息分发公司，搜索算法和推荐算法吃技术，依托的是中关村地区密集的高校，技术型人才充足的红利。简单来说，这些巨头的创立都得益于当地的商业禀赋，北京的技术人才，浙江的小商品小生意，深圳的发达的通信行业，借由这些禀赋，创业者能够做出产品，从供应端撬动市场，最后获得了成功。上海自然也有自己的商业禀赋，只不过上海的禀赋不在于供应，而在于需求。虽然城市历史并不算非常悠久，但上海作为现代城市的起步是比较早的，加上身为中国经济中心和工业重镇，上海城市化程度非常高，消费社会的发达程度在国内也是首屈一指的。越是发达的消费社会，人群的需求越是丰富。因此，上海的创业者往往是从需求端去撬动市场，他们的逻辑是消费者需要什么，那我就做个东西去满足他们。如果能满足需求，那这个生意就成立了，至于后面有什么新需求，就到时候再说。而从供应端撬动市场，思考的是「我能做什么」，「我有什么能力可以卖给市场」。他们相信的是「在你把汽车放到消费者面前之前，他们只会想要一匹更快的马」。只要创业者把东西做出来了，消费者自然会发现自己有需求。这是两种思路。前者的思路是：消费者需要海淘，那我就给他们一个小红书；消费者想聊篮球，我就给他们一个虎扑；消费者想要二次元文化，我就给他们一个B站。而后者的思路是：网民既然在QQ上聊天，一定有社交货币需求，于是有了QQ秀；网民每天在这里花这么多时间，一定要有内容东西消磨时间，于是有了腾讯网；网民在这里这么多好友关系，一定想一起玩点什么，于是有了QQ游戏。所以我们看到，上海互联网公司也很多，但大部分都是满足特定的细分需求，并不具备主动扩张的动力。而北深杭的巨头们，往往是*发散性扩张性的，会不断延伸自己公司的边界。而只有不断扩张边界的公司，才会成为帝国。03当下，上海互联网的崛起，本质上是「帝国时代」的终结，也就是帝国作为一种企业形态，不再适合当下的互联网行业了。我们常说，互联网行业的转折点，是随着智能手机完成普及，上网总人口和上网总时长都不再快速增长，进入存量竞争。也就是俗话说的「互联网下半场」。但这个说法并不精确，存量时代不意味着帝国的瓦解，顶多是开疆拓土变难了，真正创新的产品还是会取代落后的传统的产品，帝国也依旧可以维持「核心+边界」的存在模式。帝国的解体，还是要从帝国的起源去找原因。前面我们说到，BAT这些互联网巨头的逻辑，是从供应端撬动市场，是「我给消费者什么，消费者就会去用」。这个逻辑*的硬伤，在于它虽然很有扩张性，能创新出很多技术和模式，但这些创新并不服务消费者的真实需求，不以消费者为中心。运气好的项目，让消费者发现了新需求，于是活了下来，更多的则是自我感动的伪需求。甚至很多项目未必具有创新性，只是对手做了一个产品，我也必须抄一个来对标。所以，互联网帝国的存在，往往伴随着巨大的损耗。抖音和快手已经占据先发优势了，腾讯还要用微信去奶一个明显就不可能成功的微视，后来还做了视频号。从消费者整体福利来看，用着区别并没有特别大，反而是巨大的资源浪费。同理，阿里巴巴在聊天软件领域的诸多尝试，字节在游戏领域的尝试，最后也都以失败告终。至于那些在创投热潮期，靠着一眼看上去就完全不靠谱的创业项目，拿到几百万几千万的融资，最后烧一笔钱就死掉的公司，就更加是资源浪费，纯属没有帝国的命，得了帝国的病。总之，互联网帝国的存在，必然伴随着极大的资源消耗，从经济效率上来看就很不经济。另一个问题在于，当互联网公司帝国化以后，它会失去在细分赛道的专注力和灵活性。也就是我们所说的大公司病。最典型的案例就是阿里大文娱旗下的优酷和虾米。从先天条件来看，*是要强于同行的。但现在一个明显被爱奇艺腾讯视频甚至芒果TV按在地上摩擦，另一个甚至不如后来者网易云音乐，如今连产品都不复存在，只剩下一个音乐节IP了。是阿里没给资源？还是员工不够优秀？都不是，恰好是因为这些内容产品隶属于阿里集团，要服从集团整体战略，为电商导流，最终以交易为目的。于是本来素质很好的产品，被绑上了帝国的战车，最后被自家车轮压成了齑粉。而百度就更惨了，它整个帝国的核心，也就是搜索引擎，是建立在PC互联网基础之上的。如果搜索只是个边缘业务还好，但当整个公司的营收业绩和流量来源，都仰赖于搜索引擎的贡献，那它根本不可能轻易启动转型。最后的结果大家也都看到了，它坐拥互联网巨头里最强悍的技术团队，却错过了整个推荐算法时代。说到底，帝国作为一种企业形态，服务于生意，服务于核心业务，服务于整个组织的存续，唯独不服务于消费者，至少消费者不是帝国的*考量。相反，那些从需求端去撬动市场的互联网公司，看似做的是小生意，但往往更理解用户，能抓住真实需求。04当我们聊细分市场，聊小众需求，往往会有一个误区，就是觉得小众需求是无法普及的，当小众需求放到几亿十几亿用户规模的市场里，就会成为伪需求。但事实恰好相反，越是小众的需求，也就越具体，越真实。这是很自然的，做小生意的老板，都是极度务实的人，反而做大生意的才要吹牛，才要自己骗自己。我的一个观察是，上海的互联网公司，非常擅长抓细分人群的需求。比如拼多多，看起来是用低价来满足「五环外人群」的网购需求。但谁不喜欢低价呢？这就是一个真需求。再比如小红书，看起来切入口是女性用户群体，但满足的其实是所有人多精致生活和丰盛物质的想象。再比如B站，从二次元文化切入，但它弥补的其实是整个互联网在青年文化内容上的空白。另外还有得物，看起来服务的是运动爱好者和潮流人群，但背后是电商消费者对于一些高价值的非标准化商品的需求，无法在天猫、淘宝和京东上得到满足。这些都是细分需求，但也都是真需求，最后无一例外都做大了。前几天我还读到一篇文章，就说许多大厂有个坏习惯，但凡一个项目干不好，往往不是选择出售，而是就地解散。这其实就是帝国思路下的一个问题。翻看国内互联网这十年，基本就是斗争的十年，帝国要把触手伸展到每一个业务，结果就是处处是敌人。每一个大厂之间，核心业务明明不同，但就很奇妙地，形成了竞争关系。所以帝国的焦虑在于，敌人有的，我也必须有，做不做得好不在考虑范围之内。先把班子拉起来，自己没基因就去收购。问题就是，商场上哪有常胜将军呢？问大家一个问题，大家觉得这些公司能成功，核心原因是什么？这几年我写了很多商业故事，成功失败的都有，总结的原因也很多。但我个人，仅代表我个人啊，强烈地感受到，最重要的事情就是运气。腾讯拿到移动互联网门票的时候，大家觉得这公司是*的，流量加持下什么办不到？君不见微信一个红包功能，支付场景直逼支付宝？然后抖音出现了，微信都破天荒给微视开入口了，结果打不赢就是打不赢。抖音成了时间熔炉以后，大家又觉得，字节是一家没有输过的公司，算法直抵人性，怎么输？结果呢？大手笔买来的游戏公司，说黄也黄了。互联网巨头要做的事情太多，不停地打仗，依赖一个成功路径来攻城掠地。但运气不是每次都站在你这边。我觉得黄铮有句话说的很有道理，我不关注我的竞争对手在做什么，而是关注用户。需求为先的一个好处就是，它的出海成功率就更高。因为中国人的需求，多半也是全世界的需求。五环外喜欢便宜，北上广就不喜欢吗？中国人喜欢便宜，美国人难道不喜欢吗？等到细分领域垒起护城河的时候，即使是帝国的船坚炮利，也难以攻破。05事实上，我觉得今天整个消费结构都在产生类似的变化，细分领域、多样化变得越来越主流。前段时间我聊了。虽然现在店还不够多，但我相信未来类似的细分领域会涌现出越来越多的公司。上有会员超市，下有折扣商店，沃尔玛、家乐福这样的传统商超，夹在中间就会很难受。我们常说「打败 A 的不会是另一个 A」，巨头也是一样。大象或许不会死于另一头大象，但可能被一群蚂蚁咬死。当然，我并不是说未来就是上海互联网公司的时代了。人类是很短视的物种，做自媒体的（包括我在内）尤其。几年前说上海错过互联网的时候，那批人大概也没料到，上海突然一下涌现出这么多新势力。同样的道理，上海互联网如今的境况，也是恰好踩中了时代。但是只要时代还在变化，这样的事情，还可能发生在北京、杭州和深圳，也发生在每一座一二三四线城市身上。但凡把时间线拉长，成功与失败都不会是主旋律。经验告诉我，结论下得太死，迎接自己的就是打脸打脸和打脸。不如做好自己的事情，等待时代的临幸。 【本文由投资界合作伙伴微信公众号：IC实验室授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】投资界处理。闪存芯片将掀起新一轮涨价潮

正文 10元鸡排，如何做成百亿生意? 陈传武把店铺从中档装修门面向街边小摊转变，正新小吃变成正新鸡排，直营店铺的门店数量开始迅速增长。 作为典型的温州商人，陈传武把一家小小的以廉价著称的鸡排店，做成了百亿生意，还成为了众多品牌发展背后的物流服务商，其是如何做到的？1冷链起家上个世纪90年代，有几分胆子又想赚大钱的人大都选择了下海经商，温州鹿城的陈传武就是其中之一。为了干一场轰轰烈烈的大事业，1995年，他果断辞去了稳定的工作，开始下海寻找机会。1992年，大名鼎鼎的速冻食品品牌三元初创，这一年中国台 湾速冻品牌龙凤也进入中国。此后，随着流通、消费冷链逐步形成，国内速冻食品进入了快速成长阶段。于是陈传武瞄准了速冻食品行业，创立了温州市白云食品有限公司，专业生产速冻食品。经过两年的打拼，他的速冻产品销售渠道铺遍了整个温州，这时候另一个冷冻食品巨头思念横空出世，国内的冷冻市场越来越热闹。彼时，联合利华旗下的冷饮品牌和路雪已经进入中国多年，在中国市场一直无人能敌，但这种产品的消费十分零散，对销售网络的依赖非常强，这对联合利华而言非常棘手。此时陈传武冉冉升起的冷链公司，简直成了和路雪的救命稻草。陈传武知道，自己在温州及周边地区成熟的销售网络是和路雪拓展品牌的及时雨，而且温州的冷链市场他根本没有对手。所以在跟联合利华谈判的时候，陈传武不但成功签下和路雪的代理权，还额外拿到了联合利华1000台冰柜和冷藏车的投入。这一场1+1 2的合作，让和路雪拓宽了渠道，也让陈传武的实力再次获得飞升，他代理的冷链产品如冷饮、冻肉、食品等等，也逐渐多样起来。但滚滚而来的财富，很快开始反噬他。每天面对大量的产品吞吐，上游库存积压、下游款项拖欠等问题不可避免地出现了。2000年，冷冻市场也有越来越多的进入者威胁，陈传武必须尽快找到突围的办法。眼前最重要的事情是解决库存积压的问题，只有这样才能挽救公司岌岌可危的现金流?？醋怕挚獾幕跗?，陈传武突然想到一个办法：自己往外卖！就这样，陈传武和合伙人在瑞安街头开出了一家名为“正新”的小吃店。由于小吃店的主要目的是销售库存和回笼资金，所以正新小吃店的价格非常便宜，这种物美价廉的小吃瞬间吸引了大量客流。作为地方冷链领头羊，陈传武仓库的货品积压可谓“五花八门”，这也造就了正新小吃琳琅满目的菜单。既然小吃店生意如此火爆，只要把这个模式无限复制，那又会产生1+1 2的效果。温州人不怕生意小，纽扣、标签、标牌、商标、小饰品、小玩具，这些外地人看不上、懒得做的“小玩意儿”温州人都做，但温州人一旦积蓄了资本，就会想着把生意做大。已经做过大事的陈传武更不例外。他的*个拓店计划就雄心勃勃地选在了上海。但正新小吃的全国拓展并不顺利。因为正新小吃没有品牌背书，根本没有人愿意加盟，所以店铺数量一直徘徊不前。更棘手的是，那些加盟了的人，由于不同地区用户的口味和饮食偏好不同，加上加盟费等成本下丢失的价格优势，销售业绩也不理想。陈传武逐渐认清了这个残酷的现实：正新小吃根本没有品牌护城河，很容易被复制，人们只需要依葫芦画瓢模仿就好，根本没必要加盟。竞争对手进一步压缩了正新小吃的营收空间，低价快消品的模式陷入了瓶颈。2再造正新陈传武并不信邪，为什么别人能做成连锁，自己做不成？他开始考察全国各地的大型连锁餐饮店、快消食品店，研究他们的经营哲学和加盟模式。正新小吃有汉堡、鸡翅、肉串、饮品等10多个种类，几百个单品。这不但提升了管理难度，也增加了采购、物流、加工等流程环节的负担，于是陈传武大刀阔斧地砍掉了90%的产品，只保留鸡排、烧烤类和饮品类。麦当劳、肯德基进入中国市场30多年，它们不仅给中国带来了炸鸡，还带来了一套世界级的白羽鸡养殖标准和全产业链模式。在所有中餐供应链里，鸡肉是全中国最成熟的。从食品安全标准，到养殖、生产、加工、冷链运输、仓储到门店，再到配套供应服务商，鸡肉有着成熟且完整的上下游链条，有充足的市场供给，鸡肉价格相对平稳。陈传武决定集中火力，把鸡排的价格做到*。他们的目标客群是消费能力在15元以内、吃不起肯德基的年轻人，所以店铺和装修并没有那么重要，陈传武把店铺从中档装修门面向街边小摊转变，正新小吃变成正新鸡排，直营店铺的门店数量开始迅速增长。有了一定的规模效应，陈传武开始有意识地筛选优质供应商，以比对手更好更便宜更快地拿到鸡肉和配料。十年间，陈传武累计补贴了八九千万到供应链，让正新鸡排一直是负收益，但他却坚定供应链的战略前瞻性，且从没有停止过扩仓。2013年，一场突如其来的禽流感突然改变了故事的走向。禽流感来袭，鸡肉供应链断裂，鸡肉价格飞升，鸡排门店纷纷倒闭。拥有500家直营店的正新鸡排，十年间锤炼的供应链虽然扛住了波动，并保持没有涨价，但公司的业绩也降到了历史*点。就在员工们都纷纷失去信心的时候，陈传武却做出了一个让所有人大跌眼镜的决定：他一方面对内进行股改，把自己的股份分给员工，邀请员工做店长，另一方面一改正新鸡排直营模式，开放了加盟，进入了品牌扩张期。陈传武说，他不怕灾难，“每场灾难都是一个大机会”，来一次，他扩张一次。经过一圈走访，陈传武发现餐饮加盟市场竞争非常激烈，加盟费不断下探。既然大家都在降，不如正新就直接一降到底，趁机让更多人参与进来。对员工，陈传武的秘密武器就两个字——分享，即真正把钱发下去。通过“店长责任书→个人承包制→单店入股制”三次迭代，陈传武把门店的利润实打实地分下去了，并且通过入股的方式让他们与店铺深度捆绑，让每个人都成为小老板，并鼓励他们开店。为了降低加盟难度，正新鸡排加盟只需3万加盟费一次性付清、1万保证金在合作3年后如无违约全数返还。他们把店铺从中档装修门面向街边小摊转变后，租金、装修等2万左右就能搞定。加上初次进货的材料费1万元，设备款1-2万元左右，8万就能开一家正新鸡排了。这在行业中*是非常便宜的，肯德基、麦当劳的加盟成本在500万左右，德克士、辣府、小龙坎等正餐、火锅单店加盟投入在100万-300万之间，即便黄焖鸡米饭、绝味鸭脖等单店加盟投入也在10万-30万。“一切从简”的操作，不但为正新降低了管理成本，也为加盟商降低了门槛，这一切推动下的低售价也让消费者蜂拥而至。在同行纷纷关店的时候，2013年到2015年，正新鸡排单年签约加盟门店分别为85家、249家、890家，2015年年末，正新鸡排门店已经达到了3000家。加盟店的迅速扩张，是对公司内部管理和资源的极大考验，从原材料的供应、生产、物流，到门店管理，公司高层一直在寻求破局方式。陈传武选择了正新下一步的突围方式：“进一步压缩成本，布局上游环节，夯实供应链”。2014年，正新鸡排开启全产业链模式，涵盖食品研发、生产加工、包装印刷、物流供应链和连锁经营等领域，为保证产品的品质和安全，先后在上海、山东、安徽和湖北等地设立自主生产基地。2015年，上海真行食品有限公司投产，宿州正新加工基地奠基开工。还有新自建的圆规物流系统，拥有多个仓储中心，冷链物流配送可达全国所有乡镇。一番操作下来，短短4年时间，正新鸡排就发展了1.5万的加盟商和几千家直营门店。3更大的故事2015年，在供应链很成熟之后，陈传武开始期待更大的故事。要让更多的人加入正新，需要品牌号召力。于是他请到草根影帝黄渤，为正新鸡排做代言。在黄渤等众多明星参与的热门综艺《极限挑战》中，对着镜头啃鸡排的黄渤等明星还上了热搜。除此之外，陈传武在多个城市投放千万元地铁广告，进一步拉近与下沉市场的情感距离。明星代言+线下推广的品牌营销策略，让正新鸡排的品牌辨识度瞬间提升，公司进入了年增4000+门店的高光时期。更大的规模让正新的供应链爆发了更大的能量和成本优势。“鸡排10元，再送价值5元的饮料”的促销活动，让正新鸡排的门前排起了长队。中国的市场是金字塔形的，越往下越大。金字塔底，是一片辽阔无根、潜力无限而又令人浮想联翩的长尾地带。这里有近300个地级市，2800多个县城，4万多个乡镇，66万个村庄，人口规模将近10亿。下沉市场的消费者，不仅寻求低价，更关注性价比。正新鸡排自建产品供应链和物流冷链，有效地降低了成本，同时总部提供半成品原料，确保加盟门店产品品质稳定、口味统一，保证价低质优。正新鸡排的小店经营模式和低廉的价格，几乎*契合广袤的下沉市场。2016年，正新鸡排的年度销售额超过70亿，同品类中无出其右。这一年正新开了7000家门店，可谓“火箭式”扩张。以正新鸡排如今的2.5万多家店看，如果每家店每天消耗100只鸡，正新每天就消耗250万只鸡，这是一条足以左右中国鸡肉价格的供应链。通过供应链的不断优化，正新筑起了非常高的进入门槛。2017年10月，服务了十多年的正新鸡排供应链从公司完全独立出去，成立了圆规物流。依托7大中央库连接50多个遍布全国的前置仓配中心，它以前置仓为原点像圆规一样，覆盖周围300-500公里范围，为集团内外2万多家餐饮门店提供贸易与供应链配套服务，不需要再找第三方物流。它还是全国*一个能做到直送乡镇门店的冷链。公司高管透露：“即使再开到3万家，5万家，我这边也是毫无压力的，都准备好了。”因此，除了正新，圆规物流现在还服务了其他60多个连锁品牌。陈传武说：“未来餐饮连锁化比例会越来越高。真正的连锁不是开一两家店，而是需要撬动供应链资源。正新要用规模来解决低成本、大批量生产的供应链问题。”10年来，正新集团先后投入数十亿元，在全国各地设立了13个加工厂，在全国大部分?。ㄗ灾吻?、直辖市）都设立了分公司。作为典型的温州商人，陈传武把一家小小的以廉价著称的鸡排店，做成了百亿的生意，也做成了众多品牌发展背后的供应链服务商，这个故事的确值得我们学习。当然，正新鸡排的质量问题也时有发生。在让企业变得更大的同时，做好精细化管理让企业变得更强，是摆在正新面前同样重要的问题。 【本文由投资界合作伙伴微信公众号：砺石商业评论授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】投资界处理。淘宝、京东推出仅退款，电商0元购时代来临？